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El ajedrez estratégico de la RSE (I): El modelo de direccionamiento estratégico
Luis Carapaica, consultor en Estrategia, RSE y Gerencia del Cambio , septiembre 07 de 2011
El diseño y la puesta en marcha de un modelo de direccionamiento estratégico basado en el enfoque del Balanced Scorecard (BSC)), desarrollado por Robert Kaplan y David Norton (1) , nos aporta una interesante herramienta para traducir la estrategia en algo sencillo, que puede ser compartida y gestionada por todos en la organización, siendo fácilmente convertible en acciones concretas, medibles, asegurando que la estrategia y el día a día corporativo marchen por el mismo camino.

Podemos considerar el pensamiento estratégico como el arte de desempeñarse mejor que la competencia, tomando en cuenta que ésta trata de hacer lo mismo con nosotros; para ello, nos permitimos hacer una analogía entre el desarrollo del modelo de direccionamiento estratégico y la práctica del ajedrez, considerado como la máxima expresión del pensamiento estratégico, pero incorporando el concepto de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) como un aspecto medular del ADN corporativo, asumiéndola como una cuestión cultural, un modo de actuar y de entender la interrelación de la empresa con un entorno cada vez más exigente, en el que ya no se rinden cuentas única y exclusivamente a los accionistas, sino que deben tomarse decisiones de consenso con todos nuestros grupos de interés (stakeholders), orientando los esfuerzos hacia la adopción de metas empresariales compatibles con los tres vértices del desarrollo sostenible: valor social, valor económico y valor medioambiental.

Desarrollo del juego

Al igual que en el caso de la estrategia corporativa y la dinámica de los negocios, el desarrollo del ajedrez es tan complejo que aún a los mejores jugadores se les hace muy difícil llegar a considerar todas las combinaciones posibles, por lo que se requiere una especial capacidad para visualizar las oportunidades, retos y riesgos que presenta el entorno, estando atentos a los cambios, tomando posiciones estratégicas, adelantándonos a la competencia y consolidando nuestras relaciones con los stakeholders, bajo la premisa de que todos son necesarios y que se necesitan mutuamente para poder lograr la "integración social corporativa" de la que nos hablaban Michael Porter y Mark Kramer en"Estrategia y Sociedad" (2).

El desarrollo del juego, de movidas secuenciales, contempla tres etapas básicas:

1) Apertura:

Comprende las primeras jugadas, en donde las piezas van saliendo de sus casillas iniciales para ir tomando posiciones. Esta primera etapa coincide con la evaluación de nuestro entorno de negocios, incluyendo el monitoreo de la competencia; el reconocimiento de nuestras fortalezas, opciones, debilidades y amenazas (análisis FODA); la introducción del portafolio de productos y servicios en el mercado, con una importante inversión en logística, distribución, mercadeo y publicidad, todo ello enmarcado dentro de nuestro Plan Estratégico, Plan Operativo y Presupuesto.

2) Medio juego:

Durante esta etapa los dos bandos aún mantienen muchas de sus piezas y peones en posiciones estratégicas, entrando en un intenso conflicto que, a nivel corporativo, se traduce en una guerra encarnizada con la competencia por el posicionamiento y liderazgo dentro del mercado. El desarrollo de esta etapa es determinante para el desenlace del juego, ya que de nuestras decisiones estratégicas y movimientos operativos (tácticos) dependerá la consecución de las metas trazadas, así como la consolidación de relaciones con nuestros stakeholders.

3) Final:

Etapa decisiva en la cual quedan muy pocas piezas y peones en juego, por lo que se requieren movimientos estratégicos de mayor complejidad. Al igual que ocurre en la práctica de los negocios, el ajedrez puede llegar a comprender muchos juegos en uno, lo que implica estar atentos a los cambios y oportunidades del entorno, desarrollando tácticas y habilidades muy diferentes en cada una de las etapas.

El Tablero

El ajedrez tiene lugar en un tablero cuadrado dividido en 64 casillas o escaques, distribuidas en 8 columnas verticales y 8 filas horizontales, disponiendo cada jugador de un área propia de 32 casillas. Traduciendo el modelo de direccionamiento estratégico corporativo a nuestro tablero, asignaremos a cada una de las filas su correspondencia con las perspectivas de nuestro mapa estratégico, desde y hacia las cuales se generan las relaciones causales y funcionales entre todas las unidades y aspectos que conforman la organización:

Fila 4: Perspectiva Financiera y de Sostenibilidad.
Fila 3: Perspectiva de Clientes.
Fila 2: Perspectiva de Excelencia Operacional(procesos internos).
Fila 1: Perspectiva de Innovación y Aprendizaje.

Muchos autores recomiendan la incorporación de una quinta perspectiva al mapa estratégico, en la que se integrarían los aspectos regulatorios y sociales dentro de una aproximación al sentido de la RSE; sin embargo, éste no es nuestro caso, por cuanto consideramos que los aspectos correspondientes a la responsabilidad social son tangenciales a cada una de las cuatro perspectivas indicadas, debiendo incorporarse en los objetivos estratégicos, metas e indicadores de gestión respectivos, formando parte integrante de cada perspectiva.

Paralelamente, representaremos en cada una de las casillas de la primera fila un aspecto componente del sistema de gestión estratégica desarrollado por Kaplan y Norton:

1A: Obtener claridad y consenso sobre la estrategia corporativa.
1B: Definir el enfoque estratégico.
1C: Desarrollar un liderazgo efectivo.
1D: Liderar el direccionamiento estratégico.
1E: Desarrollar compromiso y un sistema de gestión basado en indicadores.
1F: Definir objetivos y metas estratégicas.
1G: Alinear programas y actividades.
1H: Implantar un esquema oportuno de feedback.

Como quiera que el modelo de direccionamiento estratégico debe sustentarse en la generación de valor entre todas las unidades, se requiere alinear la organización hacia una misma dirección dentro de un proceso continuo, por lo que la gestión estratégica corporativa se convierte en una competencia medular demasiado crítica que debe quedar reservada a la Alta Dirección, para lo cual Kaplan y Norton" (3) nos recomiendan la creación de una "Gerencia de Gestión Estratégica" que tendría a su cargo ocho (8) funciones, que a los efectos de nuestro tablero de ajedrez hemos situado en las casillas de la segunda fila:

2A: Formulación de la estrategia y del esquema de planificación estratégica.
2B: Alineación de todos los niveles organizacionales con la estrategia.
2C: Comunicaciones estratégicas.
2D: Coordinación del Balanced Scorecard (BSC).
2E: Gestión de las iniciativas estratégicas requeridas para ejecutar la estrategia.
2F: Coordinación del proceso de gobernabilidad corporativa.
2G: Administración de la revisión del desempeño estratégico.
2H: Gestión del proceso de cambio organizacional.
Pie de foto: imagen: Chess Board - depositphotos 1620571

Bibliografía

(1):Kaplan, Robert y David Norton.
The Balanced Scorecard. Boston: Harvard Business School Press, 1996, pp. 326.

(2):Porter, Michael y Mark Kramer
Estrategia y sociedad: El vínculo entre ventaja competitiva y responsabilidad social corporativa. Boston: Harvard Business Review, Diciembre 2006, reimpresión R0612D-E, pp. 15.

(3): Kaplan, Robert y David Norton. The Office of Strategy Management.Boston: Harvard Business Review, octubre 2005, reimpresión R0510D en Balanced Scorecard Report, marzo - abril 2006, pp. 3-13.

*Luis Carapaica es consultor en Estrategia, RSE y Gerencia del Cambio. Su experiencia profesional ha estado vinculada a la Cooperación Técnica Internacional y el desarrollo de esquemas de gestión empresarial responsable. Ha sido Director Ejecutivo de Cámaras y Asociaciones Empresariales, Gerente General de Organismos de Promoción Comercial, Consultor de empresas de consumo masivo y Consejero Senior del Banco Interamericano de Desarrollo (BID). Es el editor del blog Gerencia y cambio.
Link: Noticia publicada en el Blog de Gerencia y Cambio
Etiquetas: RSE, direccionamiento, estratégico, Balanced Scorecard
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